miércoles, 18 de enero de 2012
Estilos de Liderazgo
Caso Estilos de Liderazgo
La fusión de Salomon Brothers y Smith Barney creó una de las firmas financieras más grandes del mundo. A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de reuniones en ambas firmas, para resolver cómo harían ambas empresas para convertirse en una corporación. Como suele suceder en esos casos, centenares de trabajadores perderían sus empleos, pues había muchas funciones repetidas en ambas compañías.
Los encargados de dar la noticia a los empleados en cada una de las compañías fueron los responsables del área de recursos humanos. Uno de los jefes de área convocó a una reunión en la sala principal de las instalaciones, pronunció un discurso lúgubre, casi amenazante, en el que esencialmente dijo: ‘No sé qué voy a hacer, pero no esperen que sea amable con ustedes. Tengo que despedir a la mitad de la gente y no estoy muy seguro de cómo tomar esa decisión. Me gustaría que cada uno me dijera sus antecedentes y su preparación, a fin de comenzar’. Su homólogo en la otra compañía dio el siguiente mensaje: ‘Creemos que esta nueva empresa será una estimulante plataforma para nuestro trabajo y tenemos la ventaja de contar con personas talentosas en ambas organizaciones. Tomaremos las decisiones tan de prisa como se pueda, pero no sin asegurarnos de haber reunido información suficiente para ser justos. Los mantendremos informados acerca de la marcha de las cosas. Y para decidir tomaremos en cuenta los datos de desempeño objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo’.
Tras el discurso, los empleados de la primer compañía todos carecían de motivación. Se escucharon comentarios como: ‘No se me ha tratado con justicia’, y eso provocó empleados amargados, desmoralizados. La gente decía: ‘Ni siquiera sé si quiero seguir trabajando para este idiota, mucho menos para la empresa’. Los buscadores de talentos se pusieron en contacto con la gente y se llevaron a algunos de los mejores de ese grupo, pero a ninguno del otro’. Los de la otra compañía, según dijo Mark Loehr, director gerente de Salomon Smith Barney, ‘produjeron más, pues estaban entusiasmados por las posibilidades. Y sabían que, aun si terminaban despedidos, la decisión sería justa’.A partir de lo anterior, y de la revisión del tema realizado, conteste los siguientes puntos:
¿Qué diferencia hubo en el manejo de la información entre los dos líderes y cuál fue el efecto que ambos produjeron?
¿Por qué si tenían la misma información los dos líderes expresaron mensajes tan diferentes?, ¿qué hizo la diferencia?
En su opinión y como parte del análisis que realizó acerca de la comunicación entre los dos líderes, discuta en el Foro Estilos de Liderazgo qué contribuyó a que la comunicación de un líder fuera más positiva que la de su contraparte y explique el porqué
Respuesta:
Es claro que los estilos de liderazgos aquí presentados tuvieron consecuencias diametralmente opuestas en sus empleados. Por una parte, los empleados de Smith Barney recibieron la noticia de forma agresiva, sin seguridad o entusiasmo, planteando la fusión como sinónimo de despido y sin respeto hacia el futuro incierto de los empleados. Por otra parte, los empleados de Salomon Brothers recibieron la noticia con uneaperspectiva alentadora, planteando la fusión como una oportunidad de desarrollo y crecimiento profesional, expresando de manera clara las variables para la selección del personal, insistiendo en la valoración de las habilidades desarrolladas por cada uno de los empleados.
Así pues, en la primera empresa los empleados reaccionaron de forma negativa, salieron sin motivación para seguir colaborando, con el sentimiento de no haber sido respetados como personas y como profesionales. Asimismo, hasta los mejores elementos se sintieron amenazados por los planteamientos del jefe de área y no perdieron la oportunidad de poder irse cuando los buscadores de talentos fueron por ellos. De hecho, es probable que elementos valiosos para la fusión se hayan ido como consecuencia de un discurso poco alentador.
En la segunda empresa, la reacción fue diametralmente opuesta. Los empleados salieron dispuestos a demostrar su profesionalismo para integrar la nueva empresa. Ninguno de ellos se fueron con los buscadores de talentos con la idea y determinación de poder ingresar en la nueva empresa. Es claro que el discurso pronunciado en la primera empresa favoreció a los de la segunda empresa ya que varios elementos valiosos se fueron sin “pelear por su puesto”, no obstante también perjudico a la conformación del equipo de la “fusión”.
Definitivamente, el manejo de la información fue diferente, por una parte la información tuvo un fin unidireccional sin más, es decir no alentó la colaboración para la superación de la situación y la conservación de los empleados y equipos de trabajo. En este caso la comunicación fue vaga, incierta, fatalista y agresiva. Por otra parte la información tuvo un fin cooperativo, es decir involucró a los empleados para la superación de la situación. Es este caso la comunicación fue asertiva, dirigida, propositiva y objetivada.
Así pues, en la primera empresa los empleados reaccionaron de forma negativa, salieron sin motivación para seguir colaborando, con el sentimiento de no haber sido respetados como personas y como profesionales. Asimismo, hasta los mejores elementos se sintieron amenazados por los planteamientos del jefe de área y no perdieron la oportunidad de poder irse cuando los buscadores de talentos fueron por ellos. De hecho, es probable que elementos valiosos para la fusión se hayan ido como consecuencia de un discurso poco alentador.
En la segunda empresa, la reacción fue diametralmente opuesta. Los empleados salieron dispuestos a demostrar su profesionalismo para integrar la nueva empresa. Ninguno de ellos se fueron con los buscadores de talentos con la idea y determinación de poder ingresar en la nueva empresa. Es claro que el discurso pronunciado en la primera empresa favoreció a los de la segunda empresa ya que varios elementos valiosos se fueron sin “pelear por su puesto”, no obstante también perjudico a la conformación del equipo de la “fusión”.
Definitivamente, el manejo de la información fue diferente, por una parte la información tuvo un fin unidireccional sin más, es decir no alentó la colaboración para la superación de la situación y la conservación de los empleados y equipos de trabajo. En este caso la comunicación fue vaga, incierta, fatalista y agresiva. Por otra parte la información tuvo un fin cooperativo, es decir involucró a los empleados para la superación de la situación. Es este caso la comunicación fue asertiva, dirigida, propositiva y objetivada.
En suma, si bien las dos empresas tuvieron la misma información y la misma tarea, definitivamente el manejo de la información fue diferente y reflejo estilos de liderazgos diferentes. Los mensajes tomaron vertientes diametralmente opuestos a pesar de tener una situación parecida y un mismo fin, aunque los discursos hayan cambiado esta situación aparentemente similar.
lunes, 26 de diciembre de 2011
Los verdaderos líderes sociales
Gran parte de los cambios estructurales en nuestras sociedades han sido impulsados por hombre y mujeres del "mundo de la vida". Hombre y mujeres que tuvieron el sueño de cambiar el status quo, contrarrestar las anemias societales e impulsar un cambio humanístico. Muchos han sido olvidados aunque sus legados sean parte de nuestras vidas cotidiana y su luchas formen parte de la consciencia colectiva enterrada. La mayoría son recordados - desde las estructuras del poder - como seres singulares, idealistas, revolucionario, creadores del desorden y caos social. Pero, en realidad son los verdaderos líderes del cambio ideológico y pragmático. No siempre son reconocidos colectivamente como los verdaderos agentes del cambio y en ocasiones son discriminados y silenciados.
Irena Sendler fue una mujer alemana que salvó a más de 2500 niños y niñas de los campos de concentración nazis. Los escondía en su cajuela para sacarlos de los campos de exterminio. Nunca se le otorgó el premio nobel de la paz.
Irena Sendler fue una mujer alemana que salvó a más de 2500 niños y niñas de los campos de concentración nazis. Los escondía en su cajuela para sacarlos de los campos de exterminio. Nunca se le otorgó el premio nobel de la paz.
"El líder social no nace ni se hace, asume la opción y esa responsabilidad, el punto de partida para transformarnos en líderes sociales es la inconformidad con una realidad incoherente, inconsistente porque nos daña y daña a otros, y su voluntad para cambiar cuando menos su entorno inmediato. Al visualizar cómo querríamos que cambiara la situación de incoherencia nos planteamos una meta, una misión, que le da un propósito y una dirección a nuestras fuerzas físicas, mentales y emocionales."
Cárdenas, Jóse. “Jóvenes: liderazgo, servicio y participación ciudadana: ¿para qué? y ¿cómo?”. www.portaldelajuventud.org
Resumen: Estilos de Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Quién es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas están felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos líderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incómodos en público. La mayoría de nosotros se encuentra en algún punto intermedio. Aunque la doctrina de liderazgo del ejército describe en detalle cómo los líderes deben interaccionar con sus subordinados, también reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviación será falsa y falta de sinceridad. Los líderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y técnicas a las personas que dirigen.
Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro.
A continuación se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los líderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas.
En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto.
En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha.
En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término.
En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional.
El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.
Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.
El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.
Fuente: Manual de Liderazgo http://leonpaniagua.com/archivos/Negocios/Liderazgo/ManualdeLiderazgo.pdf en http://manuelgross.bligoo.com/cinco-estilos-de-liderazgo
Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro.
A continuación se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los líderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas.
En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto.
En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha.
En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término.
En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional.
El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.
Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.
El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.
Fuente: Manual de Liderazgo http://leonpaniagua.com/archivos/Negocios/Liderazgo/ManualdeLiderazgo.pdf en http://manuelgross.bligoo.com/cinco-estilos-de-liderazgo
domingo, 25 de diciembre de 2011
domingo, 13 de noviembre de 2011
Entrevista con Ricardo González Vivanco (2)
Entrevista a director
“Buenas tardes, Ricardo Gonzalez Vivanco, Lic en geografía, Maestro en pedagogía en la Universidad Panamericana, Diplomado en consultoría de organizaciones e institución en la Universidad Complutense de Madrid. Profesor Huesped en International High School Suyrio en Yokojama Japon. Director del Cedros y del Liceo mexicano japonés. Actualmente es director de preparatoria del Colegio Internacional de México.
1. Sécoya: Describa las actividades típicas de un día de trabajo. ¿Qué procesos realiza?
Ricardo: Bien, para hacer más organizada la respuesta, podríamos ir por horarios. En primer termino no enfocamos hacía atender el proceso formativo de los alumnos. Entonces les hacemos una especie de filtro a primera hora, en cuestión de puntualidad, manejo del uniforme. Esta mi primera actividad del día. Después subo a mi escritorio, y hacemos una revisión de agenda de todo el día para organizar nuestros tiempos y vemos situaciones que surgen a ese momento y que hay que atender de inmediato y vamos dando paso a cada una de esas actividades. Si tengo que dar clase, doy mis clases. En un día como hoy en donde no tengo clase, atiendo las juntas pre-establecidas, y en los huecos que me quedan en la agenda veo las situaciones que van surgiendo en la dinámica normal de un colegio, de una preparatoria en este caso.”
Sécoya: ¿Qué habilidades considera que son importantes para ser un directivo?
Ricardo: Para ser un directivo... Alguna vez uno se pregunta esto y son cuatro básicas. Un directivo eficiente tiene que ser una persona eficiente. Entonces, dicen los que saben de esto, de pautas de conducta y de desarrollo humano, que nuestra vida en primera instancia para ser productivos laboralmente y académicamente debe girar entorno a ser ordenado. Eso es funcionar de manera conveniente. Organizar cuestiones abstractas y cuestiones materiales, ser ordenado. Después ser apegado a regla. Eso es el primer paso para ser responsable, pero eso es otro tema no? Después ser apegado al trabajo. ¿Por qué? Porque si uno es apegado al trabajo se le pueden asignar tarea con tiempo para ser cumplidas y ejecutarlas. Y eso va volviendo más eficiente el trabajo. Por último, y esto lo desatiende muchas veces la literatura y muchos cursos, es ser sincero. ¿Por qué? Porque una persona sincera, es decir apegada a la verdad se comunica bien con sus compañeros y se genera confianza. Una persona que tiene confianza con otra y no dice mentiras, no oculta mentiras. Cuando no te ocultan malas noticias y te las dicen a tiempo, puedes atenderlas. Si te las dicen tarde quizás ya no puedas atenderlas. Pero eso depende de la confianza y de la sinceridad. Entonces ser ordenado, ser apegado a la verdad, ser apegado al trabajo y ser sincero.
Sécoya: ¿Qué habilidades considera que son las más importantes para ser un directivo exitoso?
Ricardo: Qué buena pregunta! Para ser un directivo exitoso, y vuelvo a lo mismo. Para ser una persona y para un directivo exitoso. Primero hay que definir éxito. Cuando uno ya define éxito, ya tiene un fin en la mente y puede caminar hacia allá. De repente hay escuela o empresas que no definen bien éxito y ejecutan sus tareas suponiendo que van a llegar a algún lugar pero no saben a donde llegar. Lo primero para ser éxito es definir que es éxito. Si el éxito es tener mucho alumnos, enfoquémonos hacía allá. Si el éxito es tener mucho alumnos con habilidades académicas importantes y eficientes, enfoquémonos hacia allá. Pero sí, definiendo éxito es el primer paso para ser exitoso, no?
Sécoya: ¿Cuáles son las razones por las que los directivos fracasan?
Ricardo: Porque no comiencen con un fin en la mente. Porque no haya una capacidad de autocrítica. Porque no deleguen. Porque no planeen con objetivos y evalúen por resultados. Ese es un error muy común.
Sécoya: ¿Cuáles son las prácticas o habilidades extraordinarias de otros directivos eficaces que ha conocido usted?
Ricardo: En realidad una que veo que les funciona a muchos y me falta desarrollar, es que pueden tener la capacidad de llevar a sus compañeros más allá de las expectativas que ellos mismos creen que tienen. Es decir motivarlos de tal forma que superen sus expectativas por mucho. Y para eso se necesita confianza, se necesita un plan de ataque interesante. Pero eso, hay personas que nos motivan de tal forma que hacemos cosas que no nos imaginábamos que podíamos hacer. Eso es una buena habilidad de un directivo.
Sécoya: Si tuviera que capacitar a alguien para remplazar en su empleo actual. ¿En qué habilidades fundamentales se concentraría usted?
Ricardo: Dos!! Una, pautas de comunicación eficiente, es decir que el mensaje que llegue a quién te está escuchando se el realmente quieras enviar. Ese es una. La otra que establezcas tus estrategias de negociación muy claramente. Hablando de esto, que los mensajes lleguen a quien deben de llegar y en la parte de la negociación que sepas distinguir cuando hay que ser dominante, cundo hay que ser condescendiente, cuando hay que ser negociador netamente e integrador y cuando hay que ser evasivo, son las cuatro básicas de la negociación.
7: Sécoya: En una escala del 1 al 5 avalúe la importancia de las siguientes habilidades según su experiencia.
Ricardo:
Sécoya: Ya terminamos Ricardo, muchas gracias por haber participado en esta entrevista.
Ricardo: ¡¡Gracias a ustedes!!
“Buenas tardes, Ricardo Gonzalez Vivanco, Lic en geografía, Maestro en pedagogía en la Universidad Panamericana, Diplomado en consultoría de organizaciones e institución en la Universidad Complutense de Madrid. Profesor Huesped en International High School Suyrio en Yokojama Japon. Director del Cedros y del Liceo mexicano japonés. Actualmente es director de preparatoria del Colegio Internacional de México.
1. Sécoya: Describa las actividades típicas de un día de trabajo. ¿Qué procesos realiza?
Ricardo: Bien, para hacer más organizada la respuesta, podríamos ir por horarios. En primer termino no enfocamos hacía atender el proceso formativo de los alumnos. Entonces les hacemos una especie de filtro a primera hora, en cuestión de puntualidad, manejo del uniforme. Esta mi primera actividad del día. Después subo a mi escritorio, y hacemos una revisión de agenda de todo el día para organizar nuestros tiempos y vemos situaciones que surgen a ese momento y que hay que atender de inmediato y vamos dando paso a cada una de esas actividades. Si tengo que dar clase, doy mis clases. En un día como hoy en donde no tengo clase, atiendo las juntas pre-establecidas, y en los huecos que me quedan en la agenda veo las situaciones que van surgiendo en la dinámica normal de un colegio, de una preparatoria en este caso.”
Sécoya: ¿Qué habilidades considera que son importantes para ser un directivo?
Ricardo: Para ser un directivo... Alguna vez uno se pregunta esto y son cuatro básicas. Un directivo eficiente tiene que ser una persona eficiente. Entonces, dicen los que saben de esto, de pautas de conducta y de desarrollo humano, que nuestra vida en primera instancia para ser productivos laboralmente y académicamente debe girar entorno a ser ordenado. Eso es funcionar de manera conveniente. Organizar cuestiones abstractas y cuestiones materiales, ser ordenado. Después ser apegado a regla. Eso es el primer paso para ser responsable, pero eso es otro tema no? Después ser apegado al trabajo. ¿Por qué? Porque si uno es apegado al trabajo se le pueden asignar tarea con tiempo para ser cumplidas y ejecutarlas. Y eso va volviendo más eficiente el trabajo. Por último, y esto lo desatiende muchas veces la literatura y muchos cursos, es ser sincero. ¿Por qué? Porque una persona sincera, es decir apegada a la verdad se comunica bien con sus compañeros y se genera confianza. Una persona que tiene confianza con otra y no dice mentiras, no oculta mentiras. Cuando no te ocultan malas noticias y te las dicen a tiempo, puedes atenderlas. Si te las dicen tarde quizás ya no puedas atenderlas. Pero eso depende de la confianza y de la sinceridad. Entonces ser ordenado, ser apegado a la verdad, ser apegado al trabajo y ser sincero.
Sécoya: ¿Qué habilidades considera que son las más importantes para ser un directivo exitoso?
Ricardo: Qué buena pregunta! Para ser un directivo exitoso, y vuelvo a lo mismo. Para ser una persona y para un directivo exitoso. Primero hay que definir éxito. Cuando uno ya define éxito, ya tiene un fin en la mente y puede caminar hacia allá. De repente hay escuela o empresas que no definen bien éxito y ejecutan sus tareas suponiendo que van a llegar a algún lugar pero no saben a donde llegar. Lo primero para ser éxito es definir que es éxito. Si el éxito es tener mucho alumnos, enfoquémonos hacía allá. Si el éxito es tener mucho alumnos con habilidades académicas importantes y eficientes, enfoquémonos hacia allá. Pero sí, definiendo éxito es el primer paso para ser exitoso, no?
Sécoya: ¿Cuáles son las razones por las que los directivos fracasan?
Ricardo: Porque no comiencen con un fin en la mente. Porque no haya una capacidad de autocrítica. Porque no deleguen. Porque no planeen con objetivos y evalúen por resultados. Ese es un error muy común.
Sécoya: ¿Cuáles son las prácticas o habilidades extraordinarias de otros directivos eficaces que ha conocido usted?
Ricardo: En realidad una que veo que les funciona a muchos y me falta desarrollar, es que pueden tener la capacidad de llevar a sus compañeros más allá de las expectativas que ellos mismos creen que tienen. Es decir motivarlos de tal forma que superen sus expectativas por mucho. Y para eso se necesita confianza, se necesita un plan de ataque interesante. Pero eso, hay personas que nos motivan de tal forma que hacemos cosas que no nos imaginábamos que podíamos hacer. Eso es una buena habilidad de un directivo.
Sécoya: Si tuviera que capacitar a alguien para remplazar en su empleo actual. ¿En qué habilidades fundamentales se concentraría usted?
Ricardo: Dos!! Una, pautas de comunicación eficiente, es decir que el mensaje que llegue a quién te está escuchando se el realmente quieras enviar. Ese es una. La otra que establezcas tus estrategias de negociación muy claramente. Hablando de esto, que los mensajes lleguen a quien deben de llegar y en la parte de la negociación que sepas distinguir cuando hay que ser dominante, cundo hay que ser condescendiente, cuando hay que ser negociador netamente e integrador y cuando hay que ser evasivo, son las cuatro básicas de la negociación.
7: Sécoya: En una escala del 1 al 5 avalúe la importancia de las siguientes habilidades según su experiencia.
Ricardo:
Sécoya: Ya terminamos Ricardo, muchas gracias por haber participado en esta entrevista.
Ricardo: ¡¡Gracias a ustedes!!
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