lunes, 5 de marzo de 2012

Caso: Negociación

http://www.youtube.com/watch?v=tCDmlL4mAK0&feature=fvsr

Caso: Negociación

1. Realice una serie de cuestionamientos que le permitan detectar los intereses, preguntas y problemas de la contraparte a fin de conocer qué es lo qué desea obtener.


¿Cuáles son las metas que corresponden a mi labor?

¿Cuáles son lo logros obtenidos por lo demás?

¿Qué me falta desarrollar y alcanzar para obtener resultados dignos de obtener un bono.

¿Cuáles fueron las variables objetivas que incentivaron tal decisión.

¿Qué tareas no se han desarrollado con buenos resultados.

¿Cuál es la finalidad de exigirme más a mi que a los demás?


2. Especifique cuáles son sus propios intereses con respecto al problema planteado, a fin de que los pueda negociar.

El tema de la igualdad de condiciones y beneficios es central. Aun así es un arma de doble filo. Posiblemente, la diferenciación hecha por el jefe sea una prueba para incentivar mejor o proponer algún crecimiento. Tal vez el jefe justamente quiere evaluar la reacción del empleado para asignarle otras tareas más importantes. Sin duda, la incertidumbre complica la negociación. No obstante, yo pondría en consideración varios aspectos de mi trabajo sin necesariamente centrar mi argumentación en la justicia o la igualdad de trato entre todos. Más bien intentaría llevar la discusión en terrenos propios, en logros individuales, mis aspiraciones en la empresa y mi trabajo (eficiencia, cumplido, motivado)

3. Especifique qué temas se tratarán durante la negociación y que temas no deberán entrar en discusión.

- Creo que definitivamente no se debe poner en tela de juicio el bono de los demás compañeros.
- No se debe comparar los resultados entre uno mismo y los compañeros.
- No es necesario hablar de lo ofendido que uno esta.
Más bien,
- Podemos resaltar nuestros propios logros
- Debemos hablar de los resultados obtenidos como persona y como grupo de trabajo
- Debemos hablar del tema de los incentivos como parte inherente del trabajo diario.
- Debemos hablar del tema de las variables objetivas para la entrega de un bono por productividad y estar informado de su propia productividad en términos objetivos. 

4. Aporte tres soluciones creativas al problema.

Podríamos proponer revisar los logros obtenidos y proponer una solución objetiva.
Podríamos proponer un bono doble si se alcanzan metas bien establecidas.
Podríamos fijar un límite temporal para la entrega del bono según futuros logros alcanzados estableciendo bien las metas a alcanzar. 
Argumente las ventajas y los beneficios de la solución que propone.
Propondría la segunda solución, arriesgándome a perder el bono que los demás tuvieron pero también con la ilusión de poder duplicarlo. Podría demostrar por este medio el alcance de mi propia productividad y entrar en competencia con mis compañeros. Lo que, sin lugar a duda, beneficia a la productividad colectiva. La negociación tendría que centrarse en las metas y no el el “bono” en sí. Estaría en mis manos proponer metas alcanzables para mí y no negociar algo imposible.    

5. Mencione cómo actuaría en caso de que la contraparte presente una actitud conflictiva o no acepte las propuestas planteadas por usted.

Creo se sería necesario seguir proponiendo una solución consensuada a este problema. Argumentar la importancia de su trabajo y de sus resultados. Argumentar la importancia del trabajo en equipo y de la motivación personal en el logros de objetivos colectivos. Y, en última instancia, argumentar lo injusto que nos parece la situación y cuestionar sin duda

miércoles, 18 de enero de 2012

5 Estilos de Liderazgo (liga)

http://manuelgross.bligoo.com/cinco-estilos-de-liderazgo

Estilos de Liderazgo

Caso Estilos de Liderazgo
La fusión de Salomon Brothers y Smith Barney creó una de las firmas financieras más grandes del mundo. A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de reuniones en ambas firmas, para resolver cómo harían ambas empresas para convertirse en una corporación. Como suele suceder en esos casos, centenares de trabajadores perderían sus empleos, pues había muchas funciones repetidas en ambas compañías.
Los encargados de dar la noticia a los empleados en cada una de las compañías fueron los responsables del área de recursos humanos. Uno de los jefes de área convocó a una reunión en la sala principal de las instalaciones, pronunció un discurso lúgubre, casi amenazante, en el que esencialmente dijo: ‘No sé qué voy a hacer, pero no esperen que sea amable con ustedes. Tengo que despedir a la mitad de la gente y no estoy muy seguro de cómo tomar esa decisión. Me gustaría que cada uno me dijera sus antecedentes y su preparación, a fin de comenzar’. Su homólogo en la otra compañía dio el siguiente mensaje: ‘Creemos que esta nueva empresa será una estimulante plataforma para nuestro trabajo y tenemos la ventaja de contar con personas talentosas en ambas organizaciones. Tomaremos las decisiones tan de prisa como se pueda, pero no sin asegurarnos de haber reunido información suficiente para ser justos. Los mantendremos informados acerca de la marcha de las cosas. Y para decidir tomaremos en cuenta los datos de desempeño objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo’.
Tras el discurso, los empleados de la primer compañía todos carecían de motivación. Se escucharon comentarios como: ‘No se me ha tratado con justicia’, y eso provocó empleados amargados, desmoralizados. La gente decía: ‘Ni siquiera sé si quiero seguir trabajando para este idiota, mucho menos para la empresa’. Los buscadores de talentos se pusieron en contacto con la gente y se llevaron a algunos de los mejores de ese grupo, pero a ninguno del otro’. Los de la otra compañía, según dijo Mark Loehr, director gerente de Salomon Smith Barney, ‘produjeron más, pues estaban entusiasmados por las posibilidades. Y sabían que, aun si terminaban despedidos, la decisión sería justa’.A partir de lo anterior, y de la revisión del tema realizado, conteste los siguientes puntos:
¿Qué diferencia hubo en el manejo de la información entre los dos líderes y cuál fue el efecto que ambos produjeron?
¿Por qué si tenían la misma información los dos líderes expresaron mensajes tan diferentes?, ¿qué hizo la diferencia?
En su opinión y como parte del análisis que realizó acerca de la comunicación entre los dos líderes, discuta en el Foro Estilos de Liderazgo qué contribuyó a que la comunicación de un líder fuera más positiva que la de su contraparte y explique el porqué

Respuesta:

Es claro que los estilos de liderazgos aquí presentados tuvieron consecuencias diametralmente opuestas en sus empleados. Por una parte, los empleados de Smith Barney recibieron la noticia de forma agresiva, sin seguridad o entusiasmo, planteando la fusión como sinónimo de despido y sin respeto hacia el futuro incierto de los empleados. Por otra parte, los empleados de Salomon Brothers recibieron la noticia con uneaperspectiva alentadora, planteando la fusión como una oportunidad de desarrollo y crecimiento profesional, expresando de manera clara las variables para la selección del personal, insistiendo en la valoración de las habilidades desarrolladas por cada uno de los empleados.

Así pues, en la primera empresa los empleados reaccionaron de forma negativa, salieron sin motivación para seguir colaborando, con el sentimiento de no haber sido respetados como personas y como profesionales. Asimismo, hasta los mejores elementos se sintieron amenazados por los planteamientos del jefe de área y no perdieron la oportunidad de poder irse cuando los buscadores de talentos fueron por ellos. De hecho, es probable que elementos valiosos para la fusión se hayan ido como consecuencia de un discurso poco alentador.  


En la segunda empresa, la reacción fue diametralmente opuesta. Los empleados salieron dispuestos a demostrar su profesionalismo para integrar la nueva empresa. Ninguno de ellos se fueron con los buscadores de talentos con la idea y determinación de poder ingresar en la nueva empresa. Es claro que el discurso pronunciado en la primera empresa favoreció a los de la segunda empresa ya que varios elementos valiosos se fueron sin “pelear por su puesto”, no obstante también perjudico a la conformación del equipo de la “fusión”.

Definitivamente, el manejo de la información fue diferente, por una parte la información tuvo un fin unidireccional sin más, es decir no alentó la colaboración para la superación de la situación y la conservación de los empleados y equipos de trabajo. En este caso la comunicación fue vaga, incierta, fatalista y agresiva. Por otra parte la información tuvo un fin cooperativo, es decir involucró a los empleados para la superación de la situación. Es este caso la comunicación fue asertiva, dirigida, propositiva y objetivada.
En suma, si bien las dos empresas tuvieron la misma información y la misma tarea, definitivamente el manejo de la información fue diferente y reflejo estilos de liderazgos diferentes. Los mensajes tomaron vertientes diametralmente opuestos a pesar de tener una situación parecida y un mismo fin, aunque los discursos hayan cambiado esta situación aparentemente similar.