lunes, 26 de diciembre de 2011

Los verdaderos líderes sociales

Gran parte de los cambios estructurales en nuestras sociedades han sido impulsados por hombre y mujeres del "mundo de la vida". Hombre y mujeres que tuvieron el sueño de cambiar el status quo, contrarrestar las anemias societales e impulsar un cambio humanístico. Muchos han sido olvidados aunque sus legados sean parte de nuestras vidas cotidiana y su luchas formen parte de la consciencia colectiva enterrada. La mayoría son recordados - desde las estructuras del poder - como seres singulares, idealistas, revolucionario, creadores del desorden y caos social. Pero, en realidad son los verdaderos líderes del cambio ideológico y pragmático. No siempre son reconocidos colectivamente como los verdaderos agentes del cambio y en ocasiones son discriminados y silenciados.
Irena Sendler fue una mujer alemana que salvó a más de 2500 niños y niñas de los campos de concentración nazis. Los escondía en su cajuela para sacarlos de los campos de exterminio. Nunca se le otorgó el premio nobel de la paz.
  "El líder social no nace ni se hace, asume la opción y esa responsabilidad, el punto de partida para transformarnos en líderes sociales es la inconformidad con una realidad incoherente, inconsistente porque nos daña y daña a otros, y su voluntad para cambiar cuando menos su entorno inmediato. Al visualizar cómo querríamos que cambiara la situación de incoherencia nos planteamos una meta, una misión, que le da un propósito y una dirección a nuestras fuerzas físicas, mentales y emocionales."


  
Cárdenas, Jóse. “Jóvenes: liderazgo, servicio y participación ciudadana: ¿para qué? y ¿cómo?”. www.portaldelajuventud.org

Resumen: Estilos de Liderazgo

Estilos de Liderazgo
 
Quién es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas están felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos líderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incómodos en público. La mayoría de nosotros se encuentra en algún punto intermedio. Aunque la doctrina de liderazgo del ejército describe en detalle cómo los líderes deben interaccionar con sus subordinados, también reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviación será falsa y falta de sinceridad. Los líderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y técnicas a las personas que dirigen.

Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro.

A continuación se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los líderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas.

En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto.

En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha.

En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término.

 En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional.

El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.

Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.

El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.

Fuente: Manual de Liderazgo  http://leonpaniagua.com/archivos/Negocios/Liderazgo/ManualdeLiderazgo.pdf en http://manuelgross.bligoo.com/cinco-estilos-de-liderazgo

domingo, 13 de noviembre de 2011

Entrevista con Ricardo González Vivanco (2)

Entrevista a director

“Buenas tardes, Ricardo Gonzalez Vivanco, Lic en geografía, Maestro en pedagogía en la Universidad Panamericana, Diplomado en consultoría de organizaciones e institución en la Universidad Complutense de Madrid. Profesor Huesped en International High School Suyrio en Yokojama Japon. Director del Cedros y del Liceo mexicano japonés. Actualmente es director de preparatoria del Colegio Internacional de México.

1. Sécoya: Describa las actividades típicas de un día de trabajo. ¿Qué procesos realiza?  

Ricardo: Bien, para hacer más organizada la respuesta, podríamos ir por horarios. En primer termino no enfocamos hacía atender el proceso formativo de los alumnos. Entonces les hacemos una especie de filtro a primera hora, en cuestión de puntualidad, manejo del uniforme. Esta mi primera actividad  del día. Después subo a mi escritorio, y hacemos una revisión de agenda de todo el día para organizar nuestros tiempos y vemos situaciones que surgen a ese momento y que hay que atender de inmediato y vamos dando paso a cada una de esas actividades. Si tengo que dar clase, doy mis clases. En un día como hoy en donde no tengo clase, atiendo las juntas pre-establecidas, y en los huecos que me quedan en la agenda veo las situaciones que van surgiendo en la dinámica normal de un colegio, de una preparatoria en este caso.”

Sécoya: ¿Qué habilidades considera que son importantes para ser un directivo?

Ricardo: Para ser un directivo... Alguna vez uno se pregunta esto y son cuatro básicas. Un directivo eficiente tiene que ser una persona eficiente. Entonces, dicen los que saben de esto, de pautas de conducta y de desarrollo humano, que nuestra vida en primera instancia para ser productivos laboralmente y académicamente debe girar entorno a ser ordenado. Eso es funcionar de manera conveniente. Organizar cuestiones abstractas y cuestiones materiales, ser ordenado. Después ser apegado a regla. Eso es el primer paso para ser responsable, pero eso es otro tema no? Después ser apegado al trabajo. ¿Por qué? Porque si uno es apegado al trabajo se le pueden asignar tarea con tiempo para ser cumplidas y ejecutarlas. Y eso va volviendo más eficiente el trabajo. Por último, y esto lo desatiende muchas veces la literatura y muchos cursos, es ser sincero. ¿Por qué? Porque una persona sincera, es decir apegada a la verdad se comunica bien con sus compañeros y se genera confianza. Una persona que tiene confianza con otra y no dice mentiras, no oculta mentiras. Cuando no te ocultan malas noticias y te las dicen a tiempo, puedes atenderlas. Si te las dicen tarde quizás ya no puedas atenderlas. Pero eso depende de la confianza y de la sinceridad. Entonces ser ordenado, ser apegado a la verdad, ser apegado al trabajo y ser sincero.

Sécoya: ¿Qué habilidades considera que son las más importantes para ser un directivo exitoso? 

Ricardo: Qué buena pregunta! Para ser un directivo exitoso, y vuelvo a lo mismo. Para ser una persona y para un directivo exitoso. Primero hay que definir éxito. Cuando uno ya define éxito, ya tiene un fin en la mente y puede caminar hacia allá. De repente hay escuela o empresas que no definen bien éxito y ejecutan sus tareas suponiendo que van a llegar a algún lugar pero no saben a donde llegar. Lo primero para ser éxito es definir que es éxito. Si el éxito es tener mucho alumnos, enfoquémonos hacía allá. Si el éxito es tener mucho alumnos con habilidades académicas importantes y eficientes, enfoquémonos hacia allá. Pero sí, definiendo éxito es el primer paso para ser exitoso, no?

Sécoya: ¿Cuáles son las razones por las que los directivos fracasan?

Ricardo: Porque no comiencen con un fin en la mente. Porque no haya una capacidad de autocrítica. Porque no deleguen. Porque no planeen con objetivos y evalúen por resultados. Ese es un error muy común.

Sécoya: ¿Cuáles son las prácticas o habilidades extraordinarias de otros directivos eficaces que ha conocido usted?

Ricardo: En realidad una que veo que les funciona a muchos y me falta desarrollar, es que pueden tener la capacidad de llevar a sus compañeros más allá de las expectativas que ellos mismos creen que tienen. Es decir motivarlos de tal forma que superen sus expectativas por mucho. Y para eso se necesita confianza, se necesita un plan de ataque interesante. Pero eso, hay personas que nos motivan de tal forma que hacemos cosas que no nos imaginábamos que podíamos hacer. Eso es una buena habilidad de un directivo.

Sécoya: Si tuviera que capacitar a alguien para remplazar en su empleo actual. ¿En qué habilidades fundamentales se concentraría usted?

Ricardo: Dos!! Una, pautas de comunicación eficiente, es decir que el mensaje que llegue a quién te está escuchando se el realmente quieras enviar. Ese es una. La otra que establezcas tus estrategias de negociación muy claramente. Hablando de esto, que los mensajes lleguen a quien deben de llegar y en la parte de la negociación que sepas distinguir cuando hay que ser dominante, cundo hay que ser condescendiente, cuando hay que ser negociador netamente e integrador y cuando hay que ser evasivo, son las cuatro básicas de la negociación.


7: Sécoya: En una escala del 1 al 5 avalúe la importancia de las siguientes habilidades según su experiencia.

Ricardo:
     


Sécoya: Ya terminamos Ricardo, muchas gracias por haber participado en esta entrevista.

Ricardo: ¡¡Gracias a ustedes!!