lunes, 5 de marzo de 2012

Caso: Negociación

http://www.youtube.com/watch?v=tCDmlL4mAK0&feature=fvsr

Caso: Negociación

1. Realice una serie de cuestionamientos que le permitan detectar los intereses, preguntas y problemas de la contraparte a fin de conocer qué es lo qué desea obtener.


¿Cuáles son las metas que corresponden a mi labor?

¿Cuáles son lo logros obtenidos por lo demás?

¿Qué me falta desarrollar y alcanzar para obtener resultados dignos de obtener un bono.

¿Cuáles fueron las variables objetivas que incentivaron tal decisión.

¿Qué tareas no se han desarrollado con buenos resultados.

¿Cuál es la finalidad de exigirme más a mi que a los demás?


2. Especifique cuáles son sus propios intereses con respecto al problema planteado, a fin de que los pueda negociar.

El tema de la igualdad de condiciones y beneficios es central. Aun así es un arma de doble filo. Posiblemente, la diferenciación hecha por el jefe sea una prueba para incentivar mejor o proponer algún crecimiento. Tal vez el jefe justamente quiere evaluar la reacción del empleado para asignarle otras tareas más importantes. Sin duda, la incertidumbre complica la negociación. No obstante, yo pondría en consideración varios aspectos de mi trabajo sin necesariamente centrar mi argumentación en la justicia o la igualdad de trato entre todos. Más bien intentaría llevar la discusión en terrenos propios, en logros individuales, mis aspiraciones en la empresa y mi trabajo (eficiencia, cumplido, motivado)

3. Especifique qué temas se tratarán durante la negociación y que temas no deberán entrar en discusión.

- Creo que definitivamente no se debe poner en tela de juicio el bono de los demás compañeros.
- No se debe comparar los resultados entre uno mismo y los compañeros.
- No es necesario hablar de lo ofendido que uno esta.
Más bien,
- Podemos resaltar nuestros propios logros
- Debemos hablar de los resultados obtenidos como persona y como grupo de trabajo
- Debemos hablar del tema de los incentivos como parte inherente del trabajo diario.
- Debemos hablar del tema de las variables objetivas para la entrega de un bono por productividad y estar informado de su propia productividad en términos objetivos. 

4. Aporte tres soluciones creativas al problema.

Podríamos proponer revisar los logros obtenidos y proponer una solución objetiva.
Podríamos proponer un bono doble si se alcanzan metas bien establecidas.
Podríamos fijar un límite temporal para la entrega del bono según futuros logros alcanzados estableciendo bien las metas a alcanzar. 
Argumente las ventajas y los beneficios de la solución que propone.
Propondría la segunda solución, arriesgándome a perder el bono que los demás tuvieron pero también con la ilusión de poder duplicarlo. Podría demostrar por este medio el alcance de mi propia productividad y entrar en competencia con mis compañeros. Lo que, sin lugar a duda, beneficia a la productividad colectiva. La negociación tendría que centrarse en las metas y no el el “bono” en sí. Estaría en mis manos proponer metas alcanzables para mí y no negociar algo imposible.    

5. Mencione cómo actuaría en caso de que la contraparte presente una actitud conflictiva o no acepte las propuestas planteadas por usted.

Creo se sería necesario seguir proponiendo una solución consensuada a este problema. Argumentar la importancia de su trabajo y de sus resultados. Argumentar la importancia del trabajo en equipo y de la motivación personal en el logros de objetivos colectivos. Y, en última instancia, argumentar lo injusto que nos parece la situación y cuestionar sin duda

miércoles, 18 de enero de 2012

5 Estilos de Liderazgo (liga)

http://manuelgross.bligoo.com/cinco-estilos-de-liderazgo

Estilos de Liderazgo

Caso Estilos de Liderazgo
La fusión de Salomon Brothers y Smith Barney creó una de las firmas financieras más grandes del mundo. A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de reuniones en ambas firmas, para resolver cómo harían ambas empresas para convertirse en una corporación. Como suele suceder en esos casos, centenares de trabajadores perderían sus empleos, pues había muchas funciones repetidas en ambas compañías.
Los encargados de dar la noticia a los empleados en cada una de las compañías fueron los responsables del área de recursos humanos. Uno de los jefes de área convocó a una reunión en la sala principal de las instalaciones, pronunció un discurso lúgubre, casi amenazante, en el que esencialmente dijo: ‘No sé qué voy a hacer, pero no esperen que sea amable con ustedes. Tengo que despedir a la mitad de la gente y no estoy muy seguro de cómo tomar esa decisión. Me gustaría que cada uno me dijera sus antecedentes y su preparación, a fin de comenzar’. Su homólogo en la otra compañía dio el siguiente mensaje: ‘Creemos que esta nueva empresa será una estimulante plataforma para nuestro trabajo y tenemos la ventaja de contar con personas talentosas en ambas organizaciones. Tomaremos las decisiones tan de prisa como se pueda, pero no sin asegurarnos de haber reunido información suficiente para ser justos. Los mantendremos informados acerca de la marcha de las cosas. Y para decidir tomaremos en cuenta los datos de desempeño objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo’.
Tras el discurso, los empleados de la primer compañía todos carecían de motivación. Se escucharon comentarios como: ‘No se me ha tratado con justicia’, y eso provocó empleados amargados, desmoralizados. La gente decía: ‘Ni siquiera sé si quiero seguir trabajando para este idiota, mucho menos para la empresa’. Los buscadores de talentos se pusieron en contacto con la gente y se llevaron a algunos de los mejores de ese grupo, pero a ninguno del otro’. Los de la otra compañía, según dijo Mark Loehr, director gerente de Salomon Smith Barney, ‘produjeron más, pues estaban entusiasmados por las posibilidades. Y sabían que, aun si terminaban despedidos, la decisión sería justa’.A partir de lo anterior, y de la revisión del tema realizado, conteste los siguientes puntos:
¿Qué diferencia hubo en el manejo de la información entre los dos líderes y cuál fue el efecto que ambos produjeron?
¿Por qué si tenían la misma información los dos líderes expresaron mensajes tan diferentes?, ¿qué hizo la diferencia?
En su opinión y como parte del análisis que realizó acerca de la comunicación entre los dos líderes, discuta en el Foro Estilos de Liderazgo qué contribuyó a que la comunicación de un líder fuera más positiva que la de su contraparte y explique el porqué

Respuesta:

Es claro que los estilos de liderazgos aquí presentados tuvieron consecuencias diametralmente opuestas en sus empleados. Por una parte, los empleados de Smith Barney recibieron la noticia de forma agresiva, sin seguridad o entusiasmo, planteando la fusión como sinónimo de despido y sin respeto hacia el futuro incierto de los empleados. Por otra parte, los empleados de Salomon Brothers recibieron la noticia con uneaperspectiva alentadora, planteando la fusión como una oportunidad de desarrollo y crecimiento profesional, expresando de manera clara las variables para la selección del personal, insistiendo en la valoración de las habilidades desarrolladas por cada uno de los empleados.

Así pues, en la primera empresa los empleados reaccionaron de forma negativa, salieron sin motivación para seguir colaborando, con el sentimiento de no haber sido respetados como personas y como profesionales. Asimismo, hasta los mejores elementos se sintieron amenazados por los planteamientos del jefe de área y no perdieron la oportunidad de poder irse cuando los buscadores de talentos fueron por ellos. De hecho, es probable que elementos valiosos para la fusión se hayan ido como consecuencia de un discurso poco alentador.  


En la segunda empresa, la reacción fue diametralmente opuesta. Los empleados salieron dispuestos a demostrar su profesionalismo para integrar la nueva empresa. Ninguno de ellos se fueron con los buscadores de talentos con la idea y determinación de poder ingresar en la nueva empresa. Es claro que el discurso pronunciado en la primera empresa favoreció a los de la segunda empresa ya que varios elementos valiosos se fueron sin “pelear por su puesto”, no obstante también perjudico a la conformación del equipo de la “fusión”.

Definitivamente, el manejo de la información fue diferente, por una parte la información tuvo un fin unidireccional sin más, es decir no alentó la colaboración para la superación de la situación y la conservación de los empleados y equipos de trabajo. En este caso la comunicación fue vaga, incierta, fatalista y agresiva. Por otra parte la información tuvo un fin cooperativo, es decir involucró a los empleados para la superación de la situación. Es este caso la comunicación fue asertiva, dirigida, propositiva y objetivada.
En suma, si bien las dos empresas tuvieron la misma información y la misma tarea, definitivamente el manejo de la información fue diferente y reflejo estilos de liderazgos diferentes. Los mensajes tomaron vertientes diametralmente opuestos a pesar de tener una situación parecida y un mismo fin, aunque los discursos hayan cambiado esta situación aparentemente similar. 

lunes, 26 de diciembre de 2011

Los verdaderos líderes sociales

Gran parte de los cambios estructurales en nuestras sociedades han sido impulsados por hombre y mujeres del "mundo de la vida". Hombre y mujeres que tuvieron el sueño de cambiar el status quo, contrarrestar las anemias societales e impulsar un cambio humanístico. Muchos han sido olvidados aunque sus legados sean parte de nuestras vidas cotidiana y su luchas formen parte de la consciencia colectiva enterrada. La mayoría son recordados - desde las estructuras del poder - como seres singulares, idealistas, revolucionario, creadores del desorden y caos social. Pero, en realidad son los verdaderos líderes del cambio ideológico y pragmático. No siempre son reconocidos colectivamente como los verdaderos agentes del cambio y en ocasiones son discriminados y silenciados.
Irena Sendler fue una mujer alemana que salvó a más de 2500 niños y niñas de los campos de concentración nazis. Los escondía en su cajuela para sacarlos de los campos de exterminio. Nunca se le otorgó el premio nobel de la paz.
  "El líder social no nace ni se hace, asume la opción y esa responsabilidad, el punto de partida para transformarnos en líderes sociales es la inconformidad con una realidad incoherente, inconsistente porque nos daña y daña a otros, y su voluntad para cambiar cuando menos su entorno inmediato. Al visualizar cómo querríamos que cambiara la situación de incoherencia nos planteamos una meta, una misión, que le da un propósito y una dirección a nuestras fuerzas físicas, mentales y emocionales."


  
Cárdenas, Jóse. “Jóvenes: liderazgo, servicio y participación ciudadana: ¿para qué? y ¿cómo?”. www.portaldelajuventud.org

Resumen: Estilos de Liderazgo

Estilos de Liderazgo
 
Quién es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas están felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos líderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incómodos en público. La mayoría de nosotros se encuentra en algún punto intermedio. Aunque la doctrina de liderazgo del ejército describe en detalle cómo los líderes deben interaccionar con sus subordinados, también reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviación será falsa y falta de sinceridad. Los líderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y técnicas a las personas que dirigen.

Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro.

A continuación se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los líderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas.

En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto.

En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha.

En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término.

 En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional.

El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.

Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.

El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.

Fuente: Manual de Liderazgo  http://leonpaniagua.com/archivos/Negocios/Liderazgo/ManualdeLiderazgo.pdf en http://manuelgross.bligoo.com/cinco-estilos-de-liderazgo